烟台目前尚没有正式的物流公司，对于烟台的企业来说，全国销售的物流配送一直是一个大难题，企业如果自已养车，成本高，耗人力、物力，交第三方物流，管理衔接如何管理？想借鉴一下别的企业是如何运作的？听说张裕是借海尔物流负责广东的配送，不知只是负责烟台到广州的配送？还是在广州设立中转站，再配送。

各位有这方面的经验的望告之一二。

物流决策三角主要内容是什么？
　　答：(1)库存战略：包括库存水平，控制方法。
　　 (2)运输战略：运输方式，运输路线，运输批量，日程安排
　　 (3)设施分布：设施选址，数量，规模，从储库点到分销点的商品分配，将需求分配给不同的储存点和分销点，公共／私人仓库决策。同时还能从图形上理解这三角结构。

各种仓库的优缺点在哪里？
　　答：自有仓库：利益是(1)较强控制能力　(2)低成本优势　(3)充分发挥人力资源优势　(4)税收和无形资产方面的优势；缺点是(1)缺乏柔性化　(2)财务方面的限制　(3)投资回报率较低

物流质量衡量和指标体系是什么？
　　答：物流质量主要从物流时间，物流分布，物流效率三个方面来衡量
　　指标体系有：服务水平指标，满足程度指标，交货水平指标，交货期质量指标，商品完好率指标，物流吨费用指标。

我认为,首先先要解决战略上的问题,其次才是采用何种方式管理的问题.
先考虑贵公司的市场情况,销售量及预测等,设置导向性的库存金额.然后,制定相应的考核指标,如周转率或平均库存等.
有了考核标准后,我们才能将目标值分解.考察原材料的供应情况,供应商的地理分布等,设立操作方式.在工厂管理中,ERP系统,看板管理都是好方法.

库存的管理是制造业管理的永恒主题。合理库存水平的确定通常会处在两难之中。一方面要使库存量近可能低，以减少营运资金的占用和降低因库存管理而带来的各项费用。另一方面，为保障生产和交货的正常运作，又必须持有一定量的库存。

库存，大致可划分为三部分：原材料，在制品和产成品。

对原材料的管理可通过加强对供应商的管理和信息共享，缩短供货期，调整订货批量，改变订货方式，及下面介绍的SOP，同时附以ABC分类等方法加以有效改进和解决。针对你提出的关于在制品和产成品库存的问题，建议采用销售与运作计划SOP（Sales & Operations Planning)的方法加以改进和完善。

库存的问题，表现在制造部门，但实质上是公司整体运作的问题，其影响也是对整个公司的，而不仅仅是对制造部门的。根据你的介绍，我们可以比较清楚的看到这点。SOP方法的目的就是要消除古老的销售与制造之间的矛盾，在公司的层面上进行系统整合，以提高公司整体的运作效率。实施SOP，一个有效的评价指标是及时交货率，它联系起了销售和制造。在次基础上，针对不同的生产类型：MTS和MTO（为存货制造和为订单制造）采取不同的更加详细的评价指标和运作方式。销售和制造之间，相互承诺，相互约束，共同努力，提高整个公司的生产力。

销售人员与经销商在正常情况下常规、关键的工作接口点就是：库存的消化和再次订货的问题。“不识庐真面目，只缘生在此山中”不少做了多年销售的业务员对这二项司空见惯的工作却不知道其中的奥妙，当然优秀的销售人员早就因人制宜地总结出一套行之有效的方法，本文仅就这二个问题从实用性的角度做一个总结和介绍。
库存的合理控制
　　怎样才能进行库存的合理控制？有几个观念上的问题必须要解决：什么是安全库存？怎样才能做到双赢？正常库存与特殊情况库存的辩证关系？如何运用好先进先出的原则？怎样进行品类管理等等。
　　首先，作为厂家的业务员一般是客户库存的多少与自己没有多大直接的关系，关键是客户能够多进货自己的销售任务完成的好，才是最关心的；而站在客户的角度又担心库存的积压，往往喜欢少数多次的进货，宁可因库存不足减少一点销量也不愿意多进货而积压库存。这里就有一个合理度的控制问题。只有控制好这个合理的度，才能做到真正的双赢，不仅业务员销售任务完成得好，经销商没有库存积压风险，货卖的多，而且双方的合作是愉快、轻松的。那么怎样才能把握好这个度呢？
　　合理的正常库存控制
　　假定每日正常出库量为120件，即日最低安全库存量为160件，如果经销商习惯是6天向公司报一次订货，而路途运输时间是七天，那么合理的正常库存控制数应该是：

120×（6＋7）＋160＝1720件「公式是：日销量平均数×（定单间隔天数＋运输途中天数）＋日最低安全库存量＝合理的正常库存控制数」。

根据这个合理的正常库存控制数，双方就能做到心中有底，但是这仅仅是一个标准的参考数，具体情况还应考虑以下几个变数。
　　二批商和零售终端的库存情况
　　如果把经销商的库存比喻为水库，那么二批商的仓库就是小水库，零售终端的仓库就是水箱。二批商和零售商的合理的正常库存控制数计算方法同上，应注意减去其订货和送达周期的快捷性，加上日平均销量的不准确性等因素，所以一般应该再加上20％左右的浮动数。经销商不能只计算自己的库存数量，要按整个区域的销售总量计算包括二批商、零售商的总体库存量，根据总体库存量来调整经销商的库存，要做到深入了解它们的运作情况，定期对它们的销售及库存数据进行分析，避免出现太少的总体库存而影响销量，同时也要避免二批商零售商太多的库存，因为二批商、零售商过多的滞留库存最终会成为经销商的定时炸弹。

季节和政策压库
　　以饮料为例，如遇五一节、国庆节等长假，必须考虑节假日的天气情况，天气好可能是正常的日销量的2至3倍，天气不好可能是平时的1.5倍，节前二批商、零售商库存是否已经吃饱，节日长假期内厂家是否可以正常订货发运，运输途中时间一般会加长等因素都要考虑在库存数的调整幅度之中。
　　在某一时间段厂家若有订货政策百送几，这时一般要考虑多订一点货，虽然超出了正常的库存数，但属力所能极的范围可以多订，同时要留有余地，不能贪多，万一政策或市场有变动以免造成积压。
　　还可以借助计算机系统进行科学的库存管理。
　　严格按照先进先出原则进行库存管理，以免商品批号过期。
ABC分类库存管理法
　　在众多的库存商品中，不是每一个商品的比重和管理方法都相同的，根据2：8管理法则，一般规律是：仅占销量的20％的商品，却了占销售利润的80％，我们把这类商品分类命名为A类商品；占销量的40－60％的商品，销售利润占15％，我们把这类商品命名为B类商品；而占销量的30－40％的商品，销售利润却只占5％，我们把这类商品命名为C类商品。
　　虽然不同的行业，不同的市场情况并不一定像上述的比例，但是我们依然可以参考这种方法将商品进行ABC分类库存管理，在进货资金的倾斜上，在库存商品的数量上，在库存商品的摆放上，A类商品应摆放在进出最方便的地方等等。
订单的优化管理
　　经销商的订货又称为报站，对于业务员来说订单就意味着回款，订单是这一笔生意的结束又是下一笔生意的开始，如何通过订单的优化管理，使生意形成一个良性的循环。
　　订单管理一般有三种情况，一是自然的随意性管理，也就是随其自然，业务由经销商，报多少算多少，而经销商主要是凭感觉下订单；二是凭经验管理，主要是根据去年同期的销量和现有库存情况凭经验判断来进行订货管理；三是科学的优化管理，它主要是通过PDCA计划循环式的动态管理法。
　　先根据事前的销售计划和预报下阶段的订货计划，并尽量让其准确，这就是计划；第二步是执行，根据计划认真去执行、落实；第三步是检查，检查计划执行的情况，看看是否到位；第四步是调整，根据实际情况对原来的计划进行客观的调整。如此动态反复，也就使计划在动态中循环提高。具体运用在订单的优化管理上：一要学会制定要货计划，根据ABC商品分类管理法和合理控制库存的各要素，力求准确；二动态管理订单，根据业务员实地市场调研了解掌握二批商、零售商的库存情况、近期商品的动销走势、竞品的政策和市场需求总量所占的比例等情况，

虽然二者的毛利率和综合毛利率均相差无几,但国美的净利率却约为苏宁的2倍。

从市场到垄断:凭借渠道 控制市场 决定生产 影响金融

由于拥有全国性的销售渠道网络,国美、苏宁能够如同银行吸收存款一样,可以通过“账期”来占用供应商资金,将获得的周期性无成本短期融资投入企业的日常经营,或通过变相手段转做他用。这种类金融企业性质使得国美、苏宁在外部融资面临较大困难时,可以借此来缓解规模扩张和资金瓶颈之间的矛盾,也是其存在强烈的规模扩张欲望和多元化冲动的重要原因。在扩张过程中如何配置企业资源,用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的“平衡棒”,与供应商之间形成一种良性博弈关系,对国美、苏宁来说已是放在眼前的重要课题。

与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比,中国家电连锁两巨头—国美、苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。

数据显示,国美电器的门店数由2001年的32家猛增到2004年底的144家,苏宁电器的门店数也由2001年的25家猛增到2004年的84家;与此同时,国美电器2004年净利润达4.58亿元,比上年的1.79亿元猛增155.87%, 苏宁电器2004年净利润达18120.37万元,较上年的9890.19万元增长83.22%。

我们的研究发现,使得国美、苏宁既获得规模快速扩张,又保持强劲盈利能力的根本原因在于,其商业模式实质上是一种“类金融”模式:国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3-4个月支付上游供应商货款,这就使得其账面上长期存有大量浮存现金,并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转做他用—进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。即是说,国美、苏宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。

这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的渠道,国美、苏宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上,